epub を持続するように構築されています。 Jim Collins: 長持ちするように作られています

10.03.2022

フォーマットで利用可能: epub | PDF | FB2

ページ: 368

発行年： 2017

言語：ロシア

Built to Last は、長期的な企業の成功の根本原因を探ります。 Jim Collins と Jerry Porras は、3M、Wal Mart、Walt Disney、Boeing、Sony、Hewlett-Packard を含む 18 の著名な企業の運営方法について新鮮な洞察を提供します. スタンフォード大学ビジネススクールが後援した 6 年間の調査で、コリンズとPorras は、競合他社と直接比較して、優れた長寿企業を研究し、その間ずっと質問をしていました:「真に優れた企業が他の企業と異なる理由は何ですか?」利用可能な実用的な概念の調和の取れたモデルで提示された数百のケーススタディで満たされています。あらゆる階級のマネージャーや起業家が適用できる本書は、21 世紀以降も繁栄できる組織を構築するための優れたガイドとして役立ちます。

レビュー

ウラジミール、ペルミ, 11.10.2017
すべて問題ありません。ダウンロードして読んでください。問題は発生しませんでした。堅実な 4+ サイトに値する

フセヴォロド、チェルニーヒウ, 23.07.2017
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発行都市:モスクワ
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ISBN: 978-5-00117-483-7
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ビジネスブックの説明:

Built to Last は、アメリカ企業の長期的な成功の根本原因を探ります。 Jim Collins と Jerry Porras が、3M、Wal Mart、Walt Disney、Boeing、Sony、Hewlett-Packard を含む 18 の企業の働き方を一新します。

スタンフォードビジネススクールが後援した 6 年間の研究で、コリンズとポラスは、長寿の偉大な企業を競合他社と直接対決させながら、「真に偉大な企業と他の企業との違いは何か」を問いかけました。

あらゆる階級のリーダーや起業家が適用できる実用的な概念のまとまりのあるモデルで提示された何百ものケーススタディで満たされたこの本は、21世紀とそれ以降に繁栄できる組織を構築するための優れたガイドです.

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スタンフォードビジネススクールが後援した 6 年間の研究で、コリンズとポラスは、競合他社と直接比較して長寿の偉大な企業を研究し、「真に偉大な企業が他の企業と異なる理由は何か」を常に問いかけました。

本の章：

決して十分ではありません

優れた企業で問われる重要な質問は、「業績はどれくらいか」、「業績を上げるために何をする必要があるか」、「競争に勝つにはどうすればよいか」などではありません。これらの企業にとって重要なことは、「今日よりも明日の仕事を改善するにはどうすればよいか」です。この質問は生き方、つまり考え方と行動の表現です。優れたパフォーマンスとパフォーマンスは、偉大な企業の最終目標ではなく、自己刺激的な改善と将来への無限の投資の副産物です。偉大な会社にゴールはありません。「まあ、すべて、私たちはそれを手に入れました」という状態はありません。栄誉に安住し、労働の成果を楽しむことができる印はありません。

ビジョンを持った企業が成功を収めるのは、優れた洞察や特別な「秘密」によるものではなく、自社に対する並外れた要求によるものです。偉大な会社になり、それを維持するためには、多くの古き良き規律、勤勉、そして限られた自己満足のわずかな兆候に対する内なる嫌悪感が必要です。ウィラードマリオットセント. この考え方を次のように表現しました。

「規律は世界で最も偉大なものです。規律も人格もありません。そして、人格なくして進歩なし… 私たちにとって、逆境は成長のチャンスです。原則として、私たちは努力することを達成します。困難に立ち向かい、それを克服することで、私たちは人格を構築し、成功に必要な資質を開発します。」3

1980年代、経営において「継続的改善」という言葉がなければ、一歩を踏み出すことはできませんでした。ただし、大企業の場合、この概念は数十年、場合によっては 1 世紀以上にわたって存在しています。たとえば、William Procter と James Gamble は、1850 年代には早くも「継続的改善」という用語を使用していました。4 William McKnight は、1910 年代に 3M にこの用語を導入しました。ウィラード・マリオットは、1927 年に最初のビールショップをオープンした直後にこのコンセプトを実現しました。 David Packard は、1940 年代からこの用語を際限なく使用してきました。

私たちの研究は、継続的な改善の概念を明確に支持していますが、単なるプログラムや流行としてではありません. 偉大な企業では、このアプローチは根深い習慣であり、組織全体に浸透し、現状に妥協しない効果的なメカニズムに支えられた生き方です。さらに、そのような企業は、技術プロセスの改善だけでなく、より広い意味で継続的改善の概念を適用しています。また、将来への長期的な投資、従業員の育成への投資、新しいアイデアや技術の導入も意味します。つまり、今日よりも明日の会社をより強くするために、できる限りのことをするということです。

不満のメカニズム

優れた企業は特に快適な場所ではないという印象を受けるかもしれません。そして、そうです。

偉大な芸術家や発明家と同じように、偉大な企業は不満を抱えながら成長します。彼らは、満足は自己満足への道であり、必然的に衰退につながることを理解しています。もちろん、問題はそのような自己満足を回避する方法です。つまり、すでに成功を収めているか、自分の分野でナンバーワンになっているときに、どのように自己規律を維持するかです。会社はどうすれば人々を前進させ続け、過去の栄光に安住せず、常に最善を尽くすことができるでしょうか?

これらは、P&G の Richard Dupre が、20 世紀初頭に同社が権力を握ったことで、太りすぎて、幸せで、満足しすぎているのではないかと心配して尋ねた質問です。何をすべきか？規律を維持することの重要性について熱烈なスピーチをすることができます。自己満足の危険性についてチラシやパンフレットを書くことができます。会社全体のマネージャーと会い、変化と自己改善の重要性について彼らに刺激を与えることができます。しかし、Dupre は、会社が単なる善意以上のものを必要としていることを理解していました。彼は、継続的に進歩を生み出す内部刺激を作りたかったのです。

だからこそ彼は、異なるP&Gブランドがまるで異なる企業ブランドであるかのように互いに競争できるようにするガバナンス構造を作るという急進的な提案を歓迎した. P&G はすでに最高の人材、最高の製品、最高の市場地位を獲得していました。では、P&G の最高のメンバーを互いに戦わせてみませんか? 市場での競争だけでは十分でないのであれば、どのブランドも現状に甘んじることを許さない内部競争のシステムを作ってみませんか? 1930 年代初頭に導入されたブランド競争管理構造は、P&G が変化と改善を推進するための強力なツールになりました。このシステムは非常に成功したため、コルゲートを含む消費者市場で活動するほぼすべてのアメリカ企業が、30 年近く経った後も何らかの形でコピーしました。

要点は、生命を維持するために、成功する企業は必然的に内部競争を生み出そうとする必要があるということではありません。成功しているすべての組織に必然的に影響を与える病気である自己満足の病気と闘うために、不満の雰囲気を作り出す何らかのメカニズムを持つことが重要です。内部競争はこれらのメカニズムの 1 つにすぎませんが、唯一のものではありません。大企業にはそのような仕組みがたくさんあります。

1950 年代、メルクは収益性が低下している製品の市場シェアを意図的に削減する戦略を採用し、成長と繁栄を維持するために新しい開発を追求することを余儀なくされました。モトローラは、大量生産の成熟した製品を捨てて、新しい製品でギャップを埋めることを余儀なくされるという、同様の「アップグレードまたはダイ」メカニズムを使用しました. これは、テレビやカーラジオで起こりました。 (会長の Robert Galvin は、Motorola の「テクノロジーリーダーになる」という野望を思い起こさせるために、会社の最後の米国製カーステレオを机の上に置いていました。) 会社とその競合他社の技術的地位の評価と、次の10年。

ゼネラル・エレクトリックは、ワークアウトの助けを借りて、内部の不快感を標準にしています. グループディスカッションでは、同社の従業員が改善の機会を検討し、具体的な提案を行いました。リーダーはそのような会議への参加を認められませんでしたが、グループ全体の前で提案に関して即席の決定を下さなければならなかったため、逃げたり、隠れたり、回答を回避したり、決定を遅らせたりする方法はありませんでした。

ボーイングは「敵の位置から」計画することで違和感を生んだ。マネージャーは、あたかも競合他社に雇われており、ボーイングを倒したいと思っているかのように戦略を立てるように指示されました. どのような弱点が悪用される可能性がありますか? 何を均等化する必要がありますか？侵略されやすい市場とは？次に、答えに基づいて、ボーイングがどのように振る舞うべきかを調べる必要がありましたか?

ウォルマートの歴史の早い段階で、サムウォルトンはビートイエスタデイと呼ばれる特別な雑誌を使い始めました。彼らは、前年同日と比較して、毎日の販売量を記録しました。ウォルマートはこれらの雑誌をインセンティブとして使用し、常に前進し、向上しました。

ノードストロームは、人々が常に改善を求めて努力する環境を作り出しました。 SPH 指標は、同僚と比較した従業員の成功を測定しました。したがって、従業員がリラックスできる絶対的なレベルはありません。同社はまた、顧客のレビューを綿密に監視し、従業員の報酬とプロモーションをそれらと関連付けています。ブルース・ノードストロームは次のように述べています。

「顧客の話を真剣に聞くと、顧客が完全に満足することは決してないことがわかります。顧客は常に間違いを指摘します。これにより、パフォーマンスが向上します。私が一番心配しているのは、肥大化した自己満足です。誰もが私たちのサービスについてあまりにも多く話しているので、私たち自身がそれを信じ始め、私たちはクライアントよりも優れていると思い始めていると思います. しかし、悲しい結末が待っています。」

Hewlett-Packard は、従業員同士の相対的なランキングも使用しました。特別な会議で、マネージャーは従業員の格付けを擁護し、他のマネージャーは高い評価に値するのは従業員であると確信しています。すべてのマネージャーが合意に達し、すべての格付けの 1 つのリストを作成するまで、議論は続きます。このような厳しい、疲れる、不快な手順は、従業員が高い評価を得た後もリラックスする機会を与えません。

さらに、HPは「Pay Now」（長期債務に対するポリシー）と呼ばれる強力なメカニズムを確立しています。洗練された財務モデルの観点からは、HP のような企業は借りた資金を使用してその価値を高める必要があるため、このようなポリシーは完全に不合理に見えます。しかし、そのようなモデルは、借りがないことの強力な内部効果を捉えることができません。それは規律を強化します。 HP は、成長の資金を調達するために長期借入金を放棄することにより、年間 20% の成長を確保するための内部留保のみを見つけることを余儀なくされました (売上に対する 10% の研究開発費は言うまでもありません)。このような仕組みは不合理だと思われるかもしれませんが、リソースに制約のある小規模な企業の特徴である効率性と質素さのレベルで業務を遂行できる、信じられないほど訓練されたリーダーを会社全体に生み出しました。 HP の VP の 1 人は次のように述べています。

「Pay Now」の哲学により、会社全体で並外れた規律が保証されます。アップグレードが必要な場合は、ベルトを締める必要があります。これは、ほとんど理解されていませんが、すべての人に影響を与える最も強力な要因の 1 つです。」

比較対象企業は？彼らが大企業と同程度に不快な雰囲気を作り出すメカニズムを使用したという証拠を見つけることはできませんでした. 厳格な自己規律は、彼らの歴史に一貫して現れるわけではありません。彼らの中には、意識的に慰めを求め、時には長期的な発展を犠牲にして会社を搾り取ることもありました。これは、ビジョンを持つ企業にはほとんど見られない行動です。

未来のために創造する (そして今日も繁栄する)

1946 年にヒューレットとパッカードの代わりにいる自分を想像してみてください。あなたは創業10年未満の小さな会社を経営しています。第二次世界大戦の終わりに国防命令が枯渇したとき、収入が 50% 減少しました。差し迫った資金不足は会社を倒産させる恐れがあり、商業市場には問題をすぐに解決できる見込みはありません。デビッド・パッカードが状況を説明した方法は次のとおりです。

「私たちは終戦を祝っていましたが、同時に、これが私たちにとってどれほどの問題であるかを十分に認識していました. 1946 年の売上高は 150 万ドルから約半分に落ち込み、生き残ることができるかどうか非常に心配していました。

そのような状況であなたはどうしますか？彼らはどうしましたか？まず、彼らは賃金を 20% カットしました。政府との契約の消滅に直面して、彼らは単に生き残るために縮小を余儀なくされました. 第二に、政府の季節的な命令に過度に依存することは二度とないと誓った.

しかし、ヒューレットとパッカードはそれだけではありませんでした。売上高が 40% も落ち込んでいる企業に対して、彼らは大胆かつ先見の明のある決断を下しました。すべての防衛関連企業が困難な時期を経験しているという事実を利用して、最も才能のある科学者とエンジニアを米国から採用することに着手しました。戦争中に防衛研究所で雇用された人々の間で。また、長期的に会社に壊滅的な影響を与える人員削減を行うことなく、最も有能で価値のある従業員を維持することも決定しました。デビッド・パッカード：

「ビジネスが下り坂だったという事実にもかかわらず、私たちは採用することを決定しました...これらの若い才能のあるエンジニア。そのため、Ralph Lee、Bruce Hawley、Art Fong、Horace Overaker など数名が採用されましたが、ちょうど会社が下り坂になったときに採用されたのは、今が賢い技術者を獲得する時だと確信していたからです。」

ヒューレットとパッカードは、戦後のビジネス環境が有能な従業員にとって十分に好ましいものであると確信していなかったため、この決定はさらに注目に値するものでした。それはリスクでした。実際、戦後の最初の数年間、会社は状況に痛々しく適応し、1950年から急速に成長し始めました. しかし、その後 20 年間にわたり、1946 年の HP の先見の明のある決定は、エンジニアリングチームが革新的で収益性の高い製品を数多く発表したことで、見事に報われました。

会社が成長するにつれて、Bill Hewlett と David Packard は、HP の長期的な原則と繁栄を犠牲にして一時的な利益の誘惑に抵抗することの重要性を執拗に強調しました。したがって、1976 年にパッカードは、短期的な利益を得ることを目的として HP の倫理原則に違反した従業員は、例外なく直ちに解雇されると発表しました。解雇の直接の結果として。パッカードによれば、会社の評判は、いかなる状況下でも申し分のないものでなければなりません。同時に、Hewlett と Packard は、長期的なオリエンテーションが、今年の努力と自己満足を減らす理由になるとは考えていませんでした。これは、パッカードが会社の経営者に向けたスピーチからの 2 つの引用です (1970 年代)。

50年計画

「50年間私たちを導いてきた原則にコミットし続けることで、今後50年間、成功が私たちを離れることはないと確信できます。ビルと私を代表して、私たちはあなたがしたことを非常に誇りに思っており、あなたが将来さらに良くなることを願っています。」

年次展望

「今日、利益を上げることは、明日よりも難しくありません。将来の利益を期待して現在の利益を減らす行動が成功することはほとんどありません。そのような行動は、ほとんどの場合、希望的観測の結果であり、ほとんどの場合、全体的に最適な結果を達成できません。

公平を期すために言うと、Patrick Haggarty (Texas Instruments での Packard の対戦相手) も、長期的な視点から彼の会社を経営していました。 1946 年、彼は研究機関から一流の科学者を雇いましたが、TI は HP ほど絶望的な危機に瀕していませんでした。

しかし、Haggarty の退任により、TI は HP がたどり続けた 50 年先の計画から外れましたが、今年は優れた結果を達成しました。 1970 年代、TI は、HP とは異なり、安価な消費者向け製品を市場に投入し、市場シェアを拡大するために、多くの場合、ディーラーを犠牲にして、予想外の大規模な値下げに訴え始めました。 1979 年にあるディーラーが述べたように、「TI は値下げに夢中になりすぎて、顧客のための戦いで品質を無視しています。」この戦略は失敗し、経済的損失と風評被害をもたらしました。 HP が短期的または長期的に現実との接触を失ったことがない場合、TI の拡大と成長の追求は、優れた製品革新に対する評判を損ない、その将来に深刻な打撃を与えたことになります。

HP と TI は、優良企業と比較対象企業の主な違いの 1 つを示しています。優れた企業は、同等の企業よりも、将来を見据えて継続的に投資、構築、および管理を行っています。偉大な企業の「長期」とは、5 年や 10 年という意味ではありません。これは、数十年、つまり 50 年という意味です。しかし、それは今日も考慮に入れています。

繰り返しますが、快適な生活はビジョンを持つ企業の目標ではありません。

大企業の長期投資

この調査は、先見の明のある企業が、比較対象の企業よりもはるかに多くの範囲で将来に投資することを示しています。 1915 年にさかのぼる年次財務諸表の分析によると、比較対象企業と比較して、年間売上高の割合として表される新しい不動産、工場、設備への投資が大きいことが示されています (15 件中 13 件)。成功した企業はまた、利益の大部分を再投資し、配当を少なくしました (15 回中 12 回、さらに差がわずかな 1 つのペア)。

調査対象の企業のうち、R&D 支出を長い間別個の項目として報告した企業はほとんどなく、(ウォルマートのように) 従来の意味での R&D 支出をまったく行っていない企業もありました。しかし、私たちが情報を持っているカップルでは、偉大な企業はそれぞれのケースで売上高のより高い割合を R&D に費やしていました (8 件中 8 件)。成功した企業は、同業他社よりも 30% 多く R&D に投資しました (売上高の %)。このように、メルクは 1940 年代以降一貫してファイザーの売上高に占める割合を上回り、1960 年代後半以降は業界の他のどの企業よりも多くの研究開発投資を行ってきました。

さらに、優れた企業は、大規模な採用、トレーニング、および専門能力開発プログラムを通じて、人的資本にはるかに多額の投資を行っています。メルク、3M、P&G、モトローラ、GE、ディズニー、マリオット、および IBM は、集中的なトレーニングおよび開発プログラムのために、「大学」および「トレーニングセンター」に多額の投資を行ってきました。（比較対象の企業もトレーニングに投資しましたが、それよりも遅いか、それよりも少ない程度です。）したがって、モトローラは各従業員をトレーニングするために毎年週 40 時間を割り当て、各部門に給与の 1.5% をこれに費やすことを要求しています。メルクのすべてのマネージャーは、採用と面接のテクニックに関する 3 日間のトレーニングを受けます。 CEO の Roy Vagelos は通常、「最近誰を雇ったのですか?」と尋ねることからミーティングを開始します。一般に、優れた企業は、専門家やマネージャーの側でかなりの時間を必要とする選考プロセスにおいて、はるかに徹底的かつ詳細になる傾向があります. たとえば、HPでは、潜在的な新入社員は、彼らが働かなければならない部門の従業員と少なくとも8回の面接を受けます。

最後に、優れた企業は、技術的ノウハウ、新しいテクノロジー、新しい管理方法、最新の業界標準などの分野で、比較対象の企業よりも早く、より積極的に投資しました。周囲の世界が要求するのを待たずに、偉大な企業は新しいトリックを学ぼうとします。 GE はその歴史を通じて、ウェスティングハウスよりも早く、新しい管理手法 (目的別管理、分散化、エンパワーメント) を採用してきました。 GE は、最新の管理技術の適用において常に一歩先を行ってきました。 1956 年、同社は、当時の管理分野における最も重要な考えを示す 36 のセクションを含む、2 巻からなる「プロフェッショナルマネジメントの古典」というタイトルの作品を発行し、管理者に配布しました。

メルクは、1965 年に「総合品質管理」の下で「欠陥ゼロ」の原則を完全に習得しました。同社は、モンテカルロコンピューターシミュレーションに基づく財務分析手法を使用した最初の企業の 1 つであり、非常に長期間にわたる戦略的意思決定を可能にしました。フィリップモリスは、特に 1960 年から 1985 年にかけて、RJR よりも早く最新の製造技術を採用しました。 Motorola は将来のために設計された新しい技術に取り組んでいましたが、Zenith は市場が同じことを強いるまで待っていました。新しい映画制作技術への投資は、ウォルト・ディズニーにとって当たり前のことであり、競合他社が潜在的な欠点を警戒していた間、すぐにそれらをつかみました. シティコープは、チェース・マンハッタンに先んじて、場合によっては 30 年も前から、新しい働き方に一貫して投資してきました。

Citicorp が Chase Manhattan の前に使用した手法

部門別損益計算書

功労賞

マネージャー研修プログラム

大学生募集プログラム

産業構造（地理的ではなく）

全国対応

ATM

クレジットカード

小売店

海外支店

比較対象の企業は、処理が遅く優柔不断だっただけでなく、多くの場合、経営陣は将来への投資をためらったり、さらに悪いことに、重要な時期に会社からジュースを吸い取ったりしていました。特に、1970 年代から 1980 年代にかけて、フィリップモリスはナンバー 1 になるという目標を達成するために絶え間ない投資を行っていましたが (第 5 章を参照)、RJR の幹部はそれを自分たちの富と昇格のためのプラットフォームとしてのみ見ていました。彼らはジェット機の飛行隊 (RJR 空軍) を購入し、高価な格納庫 (企業航空機格納庫のタージマハル) を建設し、精巧で不必要なオフィス (「ガラスの動物園」と呼ばれる) を建設し、それらをアンティークの家具や美術品で飾りました。アーツ (ある請負業者が言うように、「見積もりを気にしない唯一の会社」) は、有名なスポーツ選手や疑わしいマーケティング価値の大会を後援していました。これらのコストの実現可能性について尋ねられたとき、CEO の F. ロスジョンソンは、「数百万でも違いはありません」と答えました。

マクドネル・ダグラスは一貫して、近視眼的で熱狂的に短期的なパフォーマンスに焦点を当てていることを示してきたため、将来への大胆な動きを妨げてきました (ジェット機への疑念を含む)。 1970 年代初頭までに、この保守主義は会社の特徴となっていました。 Business Week (1978) の記事では、McDonnell Douglas を「ケチに取りつかれている」と説明し、法案の最後の行に保守的かつ短期的な焦点を当てたことが、新世代のジェット旅客機の開発の放棄につながったことを説明しています。その倹約と裁量のために、マクドネル・ダグラスは、新しい開発の高価なプログラムを立ち上げるよりも、すでに行われたことを繰り返すことに重点を置いています。ボーイングの「未来志向の野心」とマクドネル・ダグラスの「けちな保守主義」の違いは、半世紀以上にわたって重要な決定の中で表現されてきました。

何十年もの間、コルゲートは新製品の開発、マーケティングプログラム、施設のアップグレードへの投資を怠ってきました。フォーブスとフォーチュンからの抜粋は、これについての考えを与えます：

1966: 「新製品の発売を成功させるには、十分に機能するマーケティングマシンが必要です。 22 年間のリトルの統治 (1938 年から 1960 年) の後、コルゲートには単純に 1 つもありませんでした。レッシュが立ち上げた壊滅的なプログラムは、P&G が 30 年かけて開発とデバッグを行ったものを、一晩で作成するように設計されていました。

1969: 「同社は何年も新製品をリリースしていません。それらはプロジェクトにも存在しなかったため、1956年から1960年にかけて、コルゲートの国内市場での売上は急激に減少しました。

1982年: 「コルゲートは国内で唯一、主要な新製品の計画がない消費者市場企業である」;

1987年：「中核事業からの収入がフォスターの買収のバックボーンとなった。これにより、新製品の開発や生産の近代化などの重要なプログラムが枯渇し、抑制されました。」

1991年: 「革新的な製品を作るにはコストがかかります。しかし、完全にけちなマークは、他のすべての企業が支払う代価を払いたくないかもしれません。コルゲートは売上高の 2% 未満を R&D に割り当てています。 P&G の約 3% と比較してください。」

マリオット VS ハワードジョンソン: 偉大なアメリカのフランチャイズの衰退

1960 年、Howard Johnson Sr. は思いがけず、自分が築いた会社を去り、会社を息子の手に渡しました。古い従業員の 1 人は、次のように述べています。ほとんどの人は、人生の仕事をそう簡単にあきらめたくありません。そして彼はただそれを持って去りました、そしてそれはそれです。ジョンソンは、中央アメリカでとても愛されている人目を引くオレンジ色の屋根で全国の高速道路沿いにある 700 のレストランとホテルで構成される最も有名な会社の 1 つを去りました。 J.ウィラード・マリオット・ジュニアは当時、父から受け継いだ会社がいつかハワード・ジョンソンのように成功することを望んでいると語った。 1985 年までに、マリオットは成功しただけでなく、それをはるかに上回り、7 回以上の成功を収めました。

どうしたの？その答えは、ハワード・ジョンソンの自己満足と、継続的な自己改善の機械としてのマリオットの厳格な自己規律を対比させることにあります。ジョンソン・ジュニアが1975年のインタビューで言ったように、「私たちは出来事に反応し、未来を予測しようとはしません。このビジネスでは、おそらく数年を除いて、はるか先を見通すことはできません。」マリオットとは異なり、ハワード・ジョンソンは特定の市場セグメントを対象としたレストランやホテルに投資する道を歩まず、やがて「死に至るまで細分化」されました。マリオットは不況の時期でも将来への投資を続けましたが、ハワード・ジョンソンはコスト管理、効率、短期的な財務実績に過度に焦点を当てるようになりました. マリオットはサービスの品質と価値を熱心かつ継続的に改善し、ハワード・ジョンソンは「時代遅れの考えによって翼が切り取られた、悪名高い高値で人員過剰の味のない食品の提供者」になりました。同社の元幹部は、「Ho Jo 氏は常にレストランやホテルを改善するアイデアを持っていましたが、彼らはそれにお金を使いたいとは思っていませんでした」と語っています。 1979年にハワード・ジョンソンを買収したインペリアル・グループの幹部は、6年後に会社を元の価格の半額で売却した理由を次のように説明しています。

「利益は人為的に水増しされた。彼らは再投資を怠った。彼らは、スタッフ、メニュー、改装費用のすべてのペニーに震えました。再投資しないことでクリームをすくい取るように見えました。」

いつの間にかジョンソンJr. ニューヨークのロックフェラーセンターのエレガントなオフィスに移り (残りのリーダーシップはボストンに残されました)、ほとんどの時間を社交界で過ごすようになりました。ある競合他社が指摘したように：

「ハワード・ジョンソンと会うたびに、彼はコスト削減計画について話し始めました。彼は自分のレストランで過ごす時間が少なすぎたと思います。 21 (ファッショナブルなニューヨークのレストラン) よりも頻繁に食事をしていたら、彼は多くのことを学んでいたでしょう。

それに対して、マリオット Jr. 彼が「モルモンの労働倫理」（週 70 時間）と呼んだものに導かれた比較的質素な生活を送り、毎年 200 までの会社のサイトを訪問し、他の幹部から同じ勤務スケジュールを期待していました。

さらに重要なのは、マリオット Jr. 進歩に対する彼の個人的な願望を組織の本質にしました。マリオットの在職中の改善インセンティブの概要を以下に示します (ハワードジョンソンでは、このようなものはありませんでした)。

ゲストサービスインデックス (GSI) は、顧客からのフィードバックと、無作為に選択された消費者の詳細な調査からまとめられました。マネージャーは、コンピューターを介してインデックスを監視し、それに応じて調整を行うことができます。 GSI レポートは、報酬の額と昇進の見込みに影響を与えます。

マネージャーを含む従業員の年次評価。

本の特徴

執筆日: 1994
譲渡日：2014年
名前：

ボリューム: 359 ページ
翻訳者: ヴィタリー・ミシュチコフ
著作権者: マン、イワノフ、ファーバー

Built to Last の序文

この本には二つの背景があります。最初に質問がありました - 多くの人と同じように
本、これも学生からの質問を引き起こしました. 彼の教えの初めに
スタンフォード大学のビジネススクール
起業家精神と中小企業に関するコースを懐疑的に読んだ
将来のMBAスペシャリストの構成グループ。聞き手の一人
私に挑戦しました：

「ジム、あなたの進路は私に合わないところがあります。」あなたはちょっと好きです
偉大な会社をゼロから構築する方法を教え、例としてリメイクを挙げ、
アップルコンピュータのように。いいえ、私は Apple に対して何の反対もありません - 続き
若い女性を刺す
偉大で永続的な？はいの場合、それは素晴らしい例になります
起業家としての成功、しかしそれが成功するかどうかを予測するのは時期尚早です
IBM、GE、Johnson & Johnson に匹敵する評判です。もっと
さらに、ここで彼女はテーブルを指で軽く叩いて表現力を高めました
効率 - この会社またはあの会社が成功したという自信はどこにあるのか
投稿しているレシピのせいですか？多分彼女はただ
ラッキー。 1977 年の Apple II と 1984 年の Macintosh は、おそらく
経営陣のおかげではなく、それにもかかわらず、会社が成功したこと。

はい、急速な成長と初期の成功は多くの罪をカバーしています。何
良いアドバイスを装って、生徒たちに猛毒を与えたら？
同僚は、コースの開始前であっても、そのような質問には答えないようにとアドバイスしてくれました。
いくつかの質問は、静かに賢いふりをしていましたが、私は31歳でした。
私は学生とあまり変わらなかったので、長い沈黙の後、私は言いました：

— 素晴らしい質問です。私はそれを理解して、何が起こったのかをあなたに話します。

性急な約束を果たすためには、
6 年間の作業と数十ページの印刷されたテキスト。

脳が腫れ上がりました。学生は正しいことが判明しました：どちらを決定するか
真に偉大な企業のサクセスストーリーを際立たせる要素です
他から？なぜ一握りのサム・ウォルトンのダイムストア
ウォルマートになった？なぜマサルが集めた技術者集団

襲撃で被害を受けた建物の中にいる井深（東京、1945年）、最初は
役に立たない炊飯器しか発明できず、
ソニー株式会社で働いていた？トーマス・ワトソン・シニアが転向した理由
小規模で非生産的なコンピューティング集計記録
インターナショナル・ビジネス・マシーンズ・コーポレーション（現IBM）への会社？そして頭――
質問: これらの企業を他の企業と区別するものは何ですか?
それとももっと幸運な人？私は答えを用意していませんでした。

そんな中、ほぼ隣のオフィスで、知らないうちに、
この本の第二の先史時代が始まりました。 2本目の根が出てきました。じぶんの
同僚のジェリー・ポラスは、この問題の研究に 25 年を費やしました。
組織が必要とする変更について
彼らはより快適になり、結果はより効果的でした。彼が始めたとき
彼の研究をほぼ一生収集するために、
パズルの重要なピースが欠けていること:
会社は健全で繁栄し続けます。

由緒ある企業の100年の歴史を振り返りながら、
食べる：一般的に、まともな組織はすべて同様の手法を使用しています
と方法がありますが、偉大さを達成する人はほとんどいません。民主主義の実践
ルールは全世界に拡張できますが、事実は残ります。
一部の人々は歴史的な偉大さと支配を達成していますが、他の人々は、
同じ状態構造で、いいえ。ほとんどの大学
Tets は、互いに例を挙げて同じプログラムを提供しますが、十分ではありません
ハーバード、スタンフォード、バークレーのレベルに上がる人。すべてのメジャー
新聞はジャーナリズムと同じルールに従って運営されていますが、
ニューヨークタイムズやウォールストリートジャーナルに匹敵する影響力を持っていますか? メイヨークリニック、
海兵隊、ハビタットフォーヒューマニティ、救世軍 - 非 -
多くの「選ばれた」組織が公共のインフラに織り込まれている
現代の世界は彼らなしでは想像できないほどです。

企業の運命にも同じパターンが見られる。原則
科学的管理、統計の基本要素
品質管理、目標管理、シックスシグマ、分散化、
リエンジニアリング、戦略的計画 - なんと言っても最高
すべての主要企業が私たちの慣行を所有しています。しかし、一部は
テクニックは同じですが、他の人はそうではありません。

本のレビュー:

「私たちの時代の偉大な企業がどのように作られたか、そしてなぜそれらが今日も存続しているのかを知りたいなら、Built to Last はあなたを失望させません。目先の利益を追求するあまり、会社にビジョンや戦略がなければ、何年も停滞する運命にあることを忘れている現代の多くの将来のリーダーに、この本をお勧めします。この本には、長期的な戦略だけが本当に素晴らしい結果をもたらすことをまだ理解していない人のために、既製のレシピがたくさんあります. さらに、この本では、あらゆる企業がその可能性を大幅に高めるために適用できる、一見当たり前のテクニックについて説明しています。しかし、実践が示すように、これらの「当たり前の」方法は、企業の幹部でさえ知られていません。

この本を読んでください。おそらく、そこから何かを学んで、2 番目の IBM を作成できるようになるでしょう。

ジム・コリンズ、ジェリー・ポラス

長持ちするように構築: ビジョンを持つ企業の成功

ジョアンナとシャーリーンに捧ぐ

了承

ウィンストン・チャーチルはかつて、本を書くには 5 つの段階があると言いました。最初は新しいおもちゃのようです。第五段階で、彼女はあなたの人生を支配する暴君になります。そして、奴隷制度に同意する準備ができたらすぐに、モンスターを終わらせて大衆の足元に投げる時が来ます. そして、私たちを助けてくれた素晴らしい人々がいなければ、この怪物を克服することはできなかったでしょう.

私たちの友人であり同僚である Morten Hansen のこのプロジェクトへの貢献は、特筆に値します。モートンは、ボストンコンサルティンググループの仕事を辞め、スタンフォード大学の研究チーム (フルブライト奨学金プログラムの下) のメンバーになりました。プロジェクトを離れた後も、彼は私たちと緊密な関係を保ち続け、偏見から解放され、以前の見解と一致しなくても事実だけに注意を払うのに役立ちました. モートンは、私たちがこれまでに知った中で最も知的に正直な人物の 1 人です。最終的な結論に達したとき、私たちは自問自答を続けました。

Darryl Roberts と José Vamos は、スタンフォード大学で修士課程を修了するまでの数年間、プロジェクトの研究助手として働きました。ダリルは、メルク、ジョンソン & ジョンソン、3M、フィリップモリスなど、この調査で重要な企業の歴史を研究してきました。彼はまた、優れた企業を選択するリーダーの最初の調査で主導的な役割を果たし、アイデアの優れた発言者として行動しました. José はかなりの量の財務分析を行い、それが私たちの多くの発見の基礎となりました。彼の仕事の一部は、1915 年まで調査対象となった企業の貸借対照表と損益計算書を編集することでした。これは、それ自体が丸 1 年かかる巨大なプロジェクトでした。ダリルとホセは素晴らしい仕事をしました。

幸運なことに、スタンフォード大学の MBA と PhD の学生アシスタントが私たちと一緒に働いてくれました。 Tom Bennett、Chidam Chidambaram、Richard Crabb、Murali Daran、Yolanda Alindor、Kim Graf、Debra Izzerlis、Debbie Knox、Arnold Lee、Kent Major、Diane Miller、Ann Robinson、Robert Silvers、Kevin Wadell、Vincent に感謝します。ヤンとビル・ユストラ。

Betty Burton、Sandra Leone、Jeanne Leffinwell、Susan Sweeney など、スタンフォード大学の Jackson's Library のスタッフからあらゆる種類の支援を受けました。私たちが興味を持っている企業に関する遠い過去からの参考文献や参考文献を見つけてくれた調査司書のポール・ライスト氏に特に感謝しています。 Dialog Information Services, Inc. の Carolyn Bilheimer 氏素晴らしい企業に関する記事を見つけるための彼女の経験と時間を惜しみなく私たちに与えてくれました。 Linda Bethel、Peggy Crosby、Helen Di-Nucci、Betty Gerhardt、Helen Kitamura、Sylvia Lorton、Mark Shields、Karen Stock、Linda Taoka は、プロジェクトのさまざまな段階で管理スキルを発揮しました。 Helen Kitamura は、何千ものドキュメントを整頓されたボックスとフォルダーに整理し、面倒な作業を何時間も節約してくれました。 Linda Taoka は、私たちがプロジェクトに完全に集中できるように、私たちの作業スケジュールを調整することで、ほとんど不可能なことを成し遂げました。

私たちは、調査対象のほぼすべての企業 (ビジョンを持つ企業と比較のために選択された企業の両方) に、最新の資料とアーカイブ資料を提供していただいたことに感謝しています。計り知れない努力をした 2 人は、特別な表彰に値します。 Hewlett-Packard Archives の Karen Lewis は、私たちのアシスタントと共に、何日もかけて、会社の初期の何百ものドキュメントを分類および整理しました。彼女の助けがなければ、私たちが目指す会社を深く理解することはできなかったでしょう。 Merck のアーキビストである Jeff Sturchio は、歴史資料の箱を提供してくれました。彼は、会社の発展に弾みをつけたジョージ・メルクの最初のスピーチのオリジナル（使い古された壊れやすい羊皮紙）を手に入れることさえできました。カレンとジェフへの感謝の気持ちには限りがありません。

原稿に取り組む過程で意見を表明した思慮深く公平な人々から、私たちは多くのことを学びました. スタンフォード大学の Jim Adams、Network General の Les Denend、General Atlantic の Steve Denning、Levi Strauss の Bob Haas、Giro Sport Design の Bill Hannemann、Theo Davis の Dave Heenen、General Electric の Harry Hessenauer、Westpac の Bob Joss に特に感謝します。 Banking Corporation、スタンフォード大学の Tom Koznick、Edward Leland および Argy Miller、Novo Nordisk の Mads Ovlisen、Ford の Don Petersen、USC の Peter Robertson、Cypress Semiconductor の T. J. Rogers、Freedom Communications の Jim Rosse、MIT の Ed Shane、 Air Products、PC Express の Dave Witherow、Granite Rock の Bruce Woolpert、Hewlett-Packard の John Young。私たちの最も信頼できるアドバイザーである私たちの妻である Joanne Ernst と Charlene Porras は、レーザープリンターから出力されるとすぐに、各章をチェックし、コメントしました。彼らはこの本を読み、私たちの執筆を助け、数ヶ月に及ぶ作家の闘いの間ずっと私たちの妻であり続けました。私たちはとても幸運です。

HarperBusiness の編集者であるバージニアスミスは、初日から私たちと密接に協力し、すべての記事の編集とコメントを行っています。彼女の側からは、多くのヒントと、原稿を改善する方法についての優れた一般的なビジョンを受け取りました。同様に重要なことに、彼女は私たちのプロジェクトを信じており、途中で切望されていた勇気を与えてくれました。だから私たちは彼女を失望させる余裕がありませんでした.

そして最後に、カーティス・ブラウン社のエージェントであるピーター・ギンズバーグ以上のアドバイザー、同盟者、友人を見つけることはほとんどできませんでした. ピーター、あなたは私たちが仕事のオファーを受けるずっと前から、私たちの仕事の重要性を理解していました。あなたは私たちのために戦ってくれました。あなたは私たちに勢いを与えてくれました。正直なところ、あなたがいなければ、この仕事をうまくやり遂げることはできませんでした。いつも感謝しています。

第 10 版アメリカ版の序文

この本には二つの背景があります。最初に質問がありました - 多くの本と同様に、この本も学生からの質問を引き起こしました。スタンフォードビジネススクールで教鞭をとっていた初期の頃、私は起業家精神とスモールビジネスに関するコースを、懐疑的な MBA 志望者のグループに教えていました。リスナーの一人が私に挑戦しました：

ジム、あなたのコースには気に入らないところがあります。あなたは素晴らしい会社を一から作る方法を教え、Apple Computer のようなリメイクを例に挙げています。いいえ、私はアップルに反対するものは何もありません」と若い女性は続けました。もしそうなら、それは目覚ましい起業家としての成功の一例になるだろうが、その評判がIBM、GE、ジョンソン・エンド・ジョンソンと同じくらい強いかどうかを予測するには時期尚早だ. さらに、ここで彼女はさらに強調するためにテーブルを指で軽くたたきました-あなたが提示したレシピのおかげで、この会社またはあの会社が正確に成功したことをどのように確信できますか? 多分彼女はただ幸運だった. 1977 年の Apple II と 1984 年の Macintosh …そうです、会社が成功したのは経営陣によるものではなく、 逆に。

はい、急速な成長と初期の成功は多くの罪をカバーしています。良いアドバイスを装って、生徒たちに猛毒を与えたらどうなるでしょうか?

コースの開始前であっても、同僚はそのような質問に答えないようにアドバイスし、黙って賢いふりをしましたが、私は31歳で、学生と大差ありませんでした。、私は言った：

素晴らしい質問です。私はそれを理解して、何が起こったのかをあなたに話します。

無謀な約束を果たすには、6 年の労力と数十ページの印刷物が必要であることを知っておくとよいでしょう。

脳が腫れ上がりました。学生は正しかったことが判明しました：どのように決定するか どれの真に優れた企業のサクセスストーリーを他の企業とは異なるものにする要因は何ですか? サム・ウォルトンの数少ないペニーストアがウォルマートになったのはなぜですか? 井深大が空襲で被害を受けた建物 (東京、1945 年) に集められた技術者の集まりが、最初は役に立たない炊飯器を発明することしかできなかったのに、なぜソニー株式会社になったのでしょうか。なぜトーマス・ワトソン・シニアは、小規模で非効率なコンピューティング・タビュレーティング・レコーディング・カンパニーを、現在のIBMであるインターナショナル・ビジネス・マシーンズ・コーポレーションに変えたのですか? そして主な質問は、これらの企業を他の企業と区別するものは何ですか? 私は答えを用意していませんでした。

その間、ほとんど次のオフィスで、私には知られていないが、この本の2番目の前史が始まりました。 2本目の根が出てきました。私の同僚である Jerry Porras は、25 年間、組織をより快適に、より効果的にするために組織がどのように変化する必要があるかを研究してきました。生涯にわたる研究を組み立て始めたとき、彼はパズルの重要なピースが欠けていることに気付きました。